篇一 : 西門子

(]篇二 : 西門子人與西門子

細胞有活力，機體才會有活力，由2.5萬人組成的大型跨國企業亦如是。

[)每次新高管到崗，西門子都會為依據英文名為他們取一個好聽的中國名字。2010年7月，程美瑋的上任釋放了一個重要的戰略信號，這位有著寬闊額頭、極具科學家氣質的金牌經理人，在退休后再度出山，他也成為在中國深耕139年的西門子聘請的首位華裔東北亞區及中國區總裁兼CEO.程美瑋是他的本名。

與德國公司低調、平穩的風格如出一轍，程美瑋履新西門子依然顯得悄無聲息，但這種低調行事的風格依然無法掩蓋程美瑋傳奇般的職業生涯。2009年4月到當年年底，程美瑋任福特汽車公司高級顧問，而由此上溯，在過去37年的職業生涯中，程美瑋曾領導3家美國巨型企業——AT&T、通用電氣、福特在中國市場開疆辟土。16年的中國經歷，見證了跨國企業在中國推進本地化的歷史進程。這些“中國”特質也正是西門子看重他的重要原因。

“從何時就確定要尋找一位中國人擔任我們的領導，我相信這樣的想法也許只存在于最高決策者的腦袋里，但是讓西門子從一家德國企業轉變為中國企業，逐步推進本地化進程已經變為現實。”西門子東北亞區企業傳播部負責人許國禎表示。

現實確實極為鮮明，程美瑋上任后不到3個月，公司三大業務領域中，東北亞區醫療業務總裁變成了吳文輝，能源業務總裁變為了姚振國，而許國禎自己也是一名深受中國文化影響的臺灣人。在西門子中國區的“政治局”中，地地道道的東方面孔占據了絕對的主導地位。

雖然本地化的聲音在此次變陣中被反復強調，但讓西門子中國更中國卻并非一朝一夕。從業務角度看，西門子早已經脫離了早期從國外進口產品到中國銷售的階段。在經歷了中國制造與國外進口并行、中國制造而后進行出口，直至今天將中國作為設計、生產基地和銷售中心。上個財年，中國已經時實現了55億歐元的總營收。這樣的歷程足以讓我們將這家老牌企業“德國”的成分在中國這個第二大市場逐漸隱去。

“我們可能比中國企業還要中國，因為他們很多企業的技術核心還是在國外的，而我們將原創的設計就放在了這里。西門子中國的16個研發中心完全可以開發出優秀的產品，且不僅僅針對中國市場，日后我們還會增加研究機構，讓這里成為西門子全球的研發中心。”許國禎表示。

業務的本土化必然帶來人才的本土化。如今，西門子中國的外國人在全部員工中的比例已經不到1％，一方面是從上至下的本土化推進，一方面是經歷多年的發展，西門子中國已經培養了大批優秀的本土經理人，本土化也成為水到渠成之事。

盡管做生意總會有壓箱底的機密，但是和大多數高管一樣，程美瑋也帶來了自己的新官三把火。其中包括“以人為本”、“發展為先”和“品牌為重”。而人才一項恰恰被程美瑋放在了首位，因為這才是企業競爭力的核心。

屈爽：西門子工作1年、工業業務領域、Sales100項目第九期學員

張宜培：西門子工作8年、工業業務領域、組織發展部項目經理、Sales100項目負責人

屈爽Sales100項目，屈爽最早還是從同學那里聽說的。作為本科畢業后，工作兩年再次讀研究生的他來說，自己的同學已經早他兩期成為了西門子工業領域Sales100項目的學員。

“在同學聚會的時候，早我一步到西門子的同學剛剛下班，他一身西裝，談吐得當，儼然已經完美地從學生轉變為職場人。這是我想要的未來。”屈爽表示，“幸運的是，經過這個項目一年多的歷練，我如今在別人的眼中也有了這樣的蛻變，他們都感覺我的溝通能力更強了，而且所學的自動化專業知識也派上了用場。”在面對幾個不錯的offer時，西門子因為有這個Sales100的項目，所以更吸引了屈爽的目光。

如今，這已經成為西門子中國一個頗為成熟的針對年輕人的項目，從2005年開始，至今已開展了10期，培養了300多名優秀的銷售人員，人數占到工業業務領域銷售團隊的15％，覆蓋全國60余個辦公地點，一些早期學員甚至已經在企業中擔任了管理職位，張宜培正是這個“Sales100”項目的負責人，用她的話說“紅旗插遍了全中國”。

這樣的成績源于西門子的前瞻性。6年前，工業產品銷售感到人才匱乏，最主要的原因是，由于產品渠道下沉，地方城市急需銷售人才，由于優秀人才普遍流向一線城市，各級省會城市招聘受阻，二三線城市顯得更為艱難。但從業務角度看，二三線城市只是西門子征程的第一站，未來還會有更深入的市場需要開發。

表面看來，銷售人員，尤其是中低端的銷售，市場中相對來說并不緊俏，但是西門子并非簡單銷售某件產品，而是要為客戶制定整套的解決方案。只有自動化相關專業的銷售，才可能在專業技術和增值服務上，讓客戶有更好的體驗。從競爭對手中挖人并不是西門子的第一選擇。

“我們要培養自己的人才，發揮內部的力量，利用好工業自動化與驅動技術培訓中心、管理學院和工程公司的資源，從技術到軟性技巧，全面打造我們自己的人才。他們會有更扎實的專業技術知識和企業忠誠度。”張宜培表示。

Sales100項目因此應運而生。在近兩年的培訓中，公司會用半年多的時間向畢業生灌輸西門子工業業務領域里14萬種產品的相關知識并培養他們的溝通、談判和演講技巧等軟性能力。更突出的亮點是他們的第二個階段，讓學生真正的進入西門子的某個工程公司進行項目輪崗學習。這也是他們所強調的“learning by doing”。

正是這個“做中學”讓屈爽感到格外有趣。“我開始以為這個項目只是固定的上兩年課程，后來發現，個人可以發揮的東西很多。除了接觸工程，在興趣上同樣如此。比如，我自己很喜歡做一些視頻，在和張宜培溝通后，我就為這個項目做了一些宣傳品。這里可以讓我有許多發揮。”

事實上，張宜培也在其中承受著巨大的挑戰。“領導對這個項目的要求是，‘最重要的是質量。’”為了這個質量，她不僅要依據業務發展隨時優化調整課程、不斷運轉項目，還要耐心的指導每個人的學習甚至生活。不久前，張宜培甚至向正在籌備婚禮的屈爽分享了一個詳細的excel表格，告訴他要在婚禮上要關注哪些具體內容。這些額外工作在張宜培的眼中都是值得的，“不僅因為銷售是我們的未來，年輕人對第一份工作的職場體驗也關乎他們自己的成長，所以我不能疏忽每一個人，因為他們都是不同且優秀的。”

劉思維：西門子工作6年、西門子研究院、項目經理

第一次到西門子面試，劉思維還以為自己走錯了地方。“當時的研究院還只是技術部，在沒搬進總部大院前臨時租用了望京花園，外面看起來很樸素。”此前，劉思維心目中的西門子是“高端”的代名詞，這不僅源于父母對西門子的了解，也因為中學時偶然在電視中看到的關于西門子的采訪。“感覺辦公環境很漂亮，這也是我在畢業后在西門子網站上投遞簡歷的原因之一。”

好在走進去后，這個貌似簡陋的辦公樓內別有洞天。事實上，當時懵懂的劉思維還沒有意識到，他自己的成長和西門子研究院的成長完全是同步進行的。2005年底，也就是劉思維加盟的同年，西門子開始籌備成立中國研究院，如今，中國研究院也從當年的四五十人壯大到現在的340余人。表面看來，6年時間人員兩次翻番，對發展迅速的西門子并不算奇跡，然而，對研究院來說，每增加一個人，都并不容易。

西門子研究院院長徐亞丁曾表示，要建立一流的研究院，其中具有執行和思考能力的人尋找起來還算相對輕松，但要吸引那些有創造性思維、戰略性眼光和前瞻愿景的人才就要下大力氣。

在精尖人才相對匱乏的情況下，培養就成為領導者的首要工作。一方面，他們著力對現有研發人員進行管理學院的相關培訓；一方面通過“創新教練”的管理模式，由經理人不斷提問，從而引發員工的思考，讓團隊既有理論高度又有商業水準。劉思維就曾經遭到類似的挑戰。

作為專業愛好者和技術達人，最初劉思維在提交某些研究方案時，會充分準備相關技術問題，但在匯報時，老板往往拋出的第一個問題是，“如果你認為自己的技術是世界第一，那么第二是誰？在西門子的應用是什么？”

“一下子就把我問住了。”劉思維回憶說，“開始感覺很添堵，因為都是我們精心設計的項目，我們也自認為技術領先，領導卻總問這些‘不相干’的。后來經過不斷磨合，我們意識到，要體現我們的價值，就要看其他部門對我們技術是否認可，換句話說，會不會買我們的技術。”如今，研究院的人都意識到，負責人在用這樣的方式提醒團隊，要學會將技術和商業相結合，創造出真正對公司有價值的應用。

在西門子其他部門的眼中，研究院仿佛是世外桃源，但事實上，這里生產科學家、生產管理者也生產科學家管理者。既不想丟掉專業，又希望可以管理項目的劉思維，就有一條非常適合他的職業發展路徑，即項目管理（PM）。

“PM at 西門子”正是公司HR的一個重要項目，也是公司領導力框架三條線中，很重要的一部分。

馬子業：西門子工作7年、能源業務領域火力發電集團新技術部總經理

從2005年開始，馬子業所在的一家小型合資公司遭遇了很多困難。雖然公司的技術非常先進，可以接到幾億元的項目，但因為企業實力有限，在實施中往往一拖再拖，客戶怨聲載道，投訴越來越多。也正是在那時，公司會被西門子收購的小道消息不脛而走，公司技術部負責人馬子業既感到不安，又似乎看到了曙光。

“肯定會有不安的感覺，不知道自己被安排到什么位置，但同時也感到很開心，因為體會到了西門子的實力、規范化和相關的支持，項目執行的越來越順暢。作為搞技術的人，這是我們最希望看到的。”

事實上，馬子業和同事的不安，在半年內很快被打消了，他們發現，西門子沒有大范圍的調整組織結構，“只是將規范化的做法不斷往里面引，沒有像我們想象的那樣全盤推翻業務流程。”

馬子業表示，這種漸進的變化，保證了業務和組織機構的平穩運轉。也讓他們這些被并購的人感到很安全。

磨合是必須要經歷的過程。對馬子業來說，管理上需要適應一些新的流程和管理要求。比如，西門子強調合規，而在之前的國有企業和小規模的合資企業，這并不是核心問題。項目上同樣如此，西門子有嚴格的合同談判流程，有銷售、法律、售后等人員進行相應的評估，每個人對自己的管理領域、工作內容和決策權限都有清晰的認識。

但是，管理的精細度和管理效率似乎有著天然的悖論。在如此明確的流程下，很容易喪失了以往小企業“短平快”的優勢。但這在馬子業看來，并非不可調和。“效率和當事人的決心相關，和流程是否冗長沒有必然聯系。我們認為重要而且正確的事情，就會不斷推進，流程就不會成為核心問題。當員工對事件的重要性和正確性感覺模糊的時候，我作為領導就會幫助他進行判斷，如果我自己也很猶豫，也會請教我的老板。”

雖然馬子業在加盟西門子前，讀過MBA，也領導了五六十人的團隊，但是在這七年時間里，他感覺自己的管理能力還是有不小提升。這不僅要歸功于個人年齡增長和實踐中的歷練，西門子完善的人才培養體系也為此進行了強有力的助推。

對于中層領導者，在管理中難免沉迷于業務推進，而經常性的、有系統的培訓不僅可以給他們提供良好的管理技能輸入，還可以不斷去提醒當事人，如何避免管理缺陷。技術出身的馬子業是個追求完美，習慣直線思考的管理者，在工作中難免有些“暴脾氣”，這些個性導致他以前慣用直接“指導”的方式對待自己的員工，沒想到，一次在他認為的“指導”中，竟然激起了下屬的強烈反應。

“這之后，我有了很多反思，可能我的處理方法確實有不當的地方，雖然這樣的溝通，效率好像很高，但是在工作中的大部分時間，不需要管理者馬上做出決策。對管理者的培訓就會在類似的方面提醒我，要讓當事人自己發現問題。現在，我在努力進行改變。其實經理人也是人，需要不斷的進行提醒，否則容易發生過火的事情。”

吳文輝：西門子工作16年、醫療業務領域總裁

作為CEO程美瑋上任后，新被提拔的業務領域東北亞區負責人之一，40歲出頭的吳文輝其實對自己的晉升早已有所意識。因為西門子有很好的人才晉升體系，即PMP流程，當時醫療業務領域的COO 吳文輝知道， 自己一直是培養梯隊中的一員，專注工作，盡心付出，機會必將有所青睞。

“總部給我打了個電話，程美瑋也給我打了電話， 告訴我1 0 月1 日正式上任，我很高興但并不意外。”

如此淡定的表現，和吳文輝10多年來在西門子的歷練是分不開的。16年前，學習航空航宇專業的他在航空工業部下屬的301工作所任職，由于所里和西門子成立了合資企業，他也因此成為西門子的一員。

作為一位銷售代表，最初的他過的并不輕松。“我的老板是一位作風過硬的日本人，他的工作很嚴謹，對我的影響也很大。比如在拜訪客戶的時候，如果準備不充分，會被他批評的無地自容。如果我的業績很好，或者團隊業績很好時，他總會說，‘最好？誰知道呢？’這好像不是在激勵，但是換個角度來說，誰是最好不重要，重要的是可以更好，不斷進步。”

《首席人才官》：西門子給你最多的滋養是什么？

吳文輝：相對而言，這個企業非常嚴謹，因此培養了我嚴謹的工作方式，言必信、行必果；第二，企業對員工始終非常信任；第三，公司會給員工很多成長機會，而且企業規模很大，有許多不同的業務領域，如果不是在西門子，我也許不能成為醫療業務領域的總裁。西門子除了對業務的要求外，時刻在關注企業的社會責任，比如我們對合規的要求十分嚴格，如果一個企業的領導者沒有社會責任感、沒有推動社會進步的勇氣并付諸實現，就不是一家偉大的企業。

《首席人才官》：在這里十幾年的時間，職位上升的很迅速，但是，你因此失去了什么？

吳文輝：失去了很多。首先，我最初的職業規劃是自己創業，現在看來創業的機會越來越少。如此大的機構，業務運轉起來需要投入巨大的精力。現在西門子醫療的五年的戰略已經啟動了，這是管理層和自己的心血，我要開始安排這些事情，所以無法自己創業是我要慢慢接受的現實。

當然，在西門子工作，從某種意義上也可以實現這種創業。第二，和家人相處的時間越來越少。

《首席人才官》：自己創業和在西門子創業的差別是什么？

吳文輝：先說共同點，因為共同點才能一直吸引我。實際上，作為一個人或者一個組織，成功與否，最終要看是否能夠為社會進步有所貢獻。在西門子和自己創業只是形態問題。在醫療業務領域，看到我們的設備最終可以解決“看病貴，看病難”的問題，幫助大家，我感覺很幸福。但是兩者的不同點是，如果自己創業，規模會小一些。

《首席人才官》：這種理想感覺很崇高，但是在現實工作中，重要的還是要有漂亮的數據，才可以在一家企業立足不敗。為什么你所領導的部門，都可以實現快速的業績增長？

吳文輝：領導力有3個要素，第一是結果導向，將不可能的事情變為可能，要用超越行業的標準要求自己。第二要有對成功的強烈渴求。追求成功需要有視野，能看到別人看不到的機會，這是一種洞察力也關乎個人的學習能力，所以我的跨行業經驗反而成為了一種優勢。第三個領導力要素是要組織好一個團隊，這就需要滿足他們的需求。基于以上三要素，我管理的項目似乎相對業績漂亮一些，實際上，在中國的經濟環境下，經理人想不快都是不可能的，勤奮更多的幫助了我實現這些業績。

《首席人才官》：隨著職位的提高，你對HR的看法有什么改變？

吳文輝：剛才提到成功，實際上，業務的成功是有公式的。業務成功＝業務戰略×執行力。我認為HR的作用是在執行力方面，無論是通過企業文化、績效、激勵機制、招聘，還是培訓員工哪方面實現，其實都是在幫助公司提升執行力。

《首席人才官》：請給年輕人一些建議，分享一下你自己的成功經驗。

吳文輝：一個人能走多遠，依賴于自己的信仰和追求，或者說一個人必須要有夢想。這不是空話、大話，我認為，一個人如果沒有夢，是非常可悲的。除此之外，要成為一位管理者，必須具有強烈的社會責任感，這樣才會不斷超越自己。

《首席人才官》：你的信仰是如何建立起來的？

吳文輝：這不容易說清楚，我習慣反省自己。其實我在個人職業發展的路上也經歷了很多，甚至在小孩出生一個月的時候，還不知道下一份工作在哪里。我視這些經歷為財富，信仰一定和經歷息息相關。

王瑋：西門子工作7年、醫療業務領域人力資源總監

“從來沒有像今年這樣‘瘋狂’的招人”。面對新的五年計劃，剛擔任東北亞區醫療業務領域總裁的吳文輝希望HR提供的幫助之一就是：快速找到業務發展所需要的人才。任務大，時間短，要求高，這對王瑋以及整個HR團隊來說都是個不小的挑戰。

未雨綢繆是關鍵。傳統的招聘流程往往是接到業務部門的用人需求以后才正式開始，但是作為HR業務合作伙伴，必須要提前了解業務部門的用人需求，知道哪里需要人，需要什么樣的人，并且積極地做好市場調研，主動地儲備和提供人才。

業務負責人知道自己缺人，但往往會奔忙于自己日常的業務指標，難免有時忽略了人力資源的工作，直到發現人才已經成為業務發展的制約時才意識到招兵買馬的重要性。

“要根據業務計劃，及時提醒他們什么時間要考慮招聘了。”王瑋表示，“從現在來看整個招聘流程的時間很難再縮短了，要比市場快，比競爭對手快，就必須要比別人更早的開始招聘工作。如果在一年之初我們就已經人員齊備，整裝待發，自然就會先拔頭籌。”

與業務共生死。在大家眼里HR往往是一個職能部門，而在西門子，他們和傳統HR的區別是，要更加深入的了解業務，有快速學習行業知識的能力。同時，王瑋認為，HR更應成為一個具有結果導向，能夠解決實際問題的部門。

解決問題，就要先了解業務。王瑋對團隊提出的要求是，“每周5天工作日，我希望只有一天看到他們坐在自己的辦公室”。HR需要深入到業務部門，了解業務、市場和競爭對手，這種了解不僅通過和業務人員的日常溝通來實現。醫療的HR團隊每年都要到客戶，比如醫院那里考察一兩次，去感受公司的產品是如何為客戶服務的。

“我們后方的人，看不到產品，看不到誰在用我們的產品，關于競爭對手，也只是聽說名字而已。讓HR去醫院，他們通常都會有很深刻的感受，因為他們看到了我們的設備在為很多人服務，這種自豪感是無法通過日常的溝通和培訓來達成的。”王瑋表示。

這種自豪感和專業性的積累，一方面使得HR可以用專業的語言和業務部門溝通，并且可以更精確地提供適合的候選人以供甄選。另一方面，對于業務的了解，可以讓HR更好的樹立雇主品牌意識，用“整體打包”的概念吸引候選人，候選人也會看到HR的專業水準。

小細節大變化。“其實完成招聘任務的關鍵，不僅僅是在招人，還有留人。就像是在用竹籃子打水，留不住人，招再多新人也只是徒勞無功。”實際上，3年前王瑋剛剛加盟西門子醫療的時候，就發現傳統的HR往往會按照流程，與員工進行離職面談并進行分析，但是對于降低員工流失率和提高關鍵崗位員工穩定性卻并沒有實質性的改變。

為了找出原因并解決問題，王瑋讓大家暢所欲言，鼓勵新的想法，對離職流程做了小小的“升級”：當知曉或者收到離職消息的時候，HR需要第一時間去核實該員工過往的績效和是否有發展潛質，而后向直線經理確認是否值得挽留。如果無需挽留，原因是什么；如果需要挽留，則向直線經理進一步了解該員工的離職原因，并且幫助員工在其他部門、其他崗位、其他地區甚至合資公司尋找合適的位置。

即便依然有不合適最后仍然選擇離開的，他們也會不時地通一下電話，進行簡單的溝通。實施這個小小的改變后，他們發現，很多優秀的人才真的再次決定留下來，即便是暫時不合適的，也仍然可以在日后保持良好的的聯系。“好馬不吃回頭草”的時代應該已經過去，不拘一格地招到并保留優秀人才，才是西門子重人才，用人才的真實寫照。

“我很感謝西門子和我們的醫療業務領域，因為在這里給HR提供了一個非常好的舞臺，來共同參與和分享業務的成功。”王瑋表示。

馬清：西門子工作14年、東北亞區人力資源總監

14年前，剛搬家到望京的馬清為了離家近一些，很偶然的將簡歷投給了西門子，她希望繼續從事以前的商務工作。而在面試時，她的出色表現卻吸引了HR的目光，于是被HR捷足先登招聘到西門子。此前，她對HR知之甚少。

從人力資源助理做起，到現在負責整個西門子東北亞區的人力資源，14年的職業發展對馬清來說，可以說是“坐著直升機”上來的。但是這一切在她眼中似乎都很簡單。“只是做好眼前的每一件事而已，我相信有幸運的成分，但是正因為做好每件小事，才會讓公司在有新的機會的時候，總會想起你。而且西門子為我個人的發展提供了很多幫助，也給了我如此大的舞臺。”

去年5月，當馬清被升任現在的職位時，還不知道自己的老板在兩個月后就會有新的變化。實際上，最初和程美瑋的溝通，在5月份就已經開始進行了，作為HR，他們需要為新的東北亞及中國區CEO作很多上任前的準備工作，但是那時他們之間并沒有太多關于工作方面的溝通。馬清擔心的是“又要適應新的老板了，他對HR會支持嗎？”

疑慮在程美瑋上任的第一天就被打消了。7月1日剛剛上班，打開郵箱的馬清和西門子中國區的所有員工同時收到了一封來信，發件人正是程美瑋。在這封話語親切的郵件中，程美瑋沒有使用“戰略”這樣的字眼，只是說，要作好3件事，而其中的第一件就提到了人。這讓馬清感覺很振奮。

之后，和很多CEO一樣，程美瑋和向他有匯報關系的經理人一一進行了溝通。在一次午餐中，他和馬清首次就西門子人才問題進行了探討。“他非常資深，在很多大型企業中都有所建樹。在我們的溝通中，程美瑋尤其強調了招聘的作用。他談到，招聘人員的專業程度較高可以最直接的幫助到業務部門。在給經理人提供的候選人中，是選擇一般中最好的？還是選擇最好中最好的？對西門子的人才質量至關重要。他不是從老板的角度在下命令，而是從HR的角度考慮去支持業務。他所考慮的問題，也是我們HR每天都在考慮的問題，”此后的一年，馬清感受到高層對人才的重視越來越強烈。自從程美瑋上任后，公司每周一的上午都有固定的管理例會。這個例會中，由包括CEO、CFO、法律負責人、三大業務領域總裁和馬清本人組成，而會上很多時候都在討論人才問題。甚至有的人對馬清表示“這個管理例會，都讓HR占了。”

在這位有著美國企業豐富工作經驗的老板眼中，更多時候希望大家民主的去討論問題，而不是由他自己匆忙的做出決定。馬清表示“在這樣的會議上，可以對人的問題集思廣益，這對HR的工作是很有幫助的，因為，所有的決定都是大家一起做出來的，業務負責人對人力資源戰略理解的非常深刻，日后的推動對我們來說就會容易很多。”

年輕人是生力軍事實上，程美瑋強調的招聘的確是日前西門子HR的工作重點。面對業務的強勁發展和致力于推動的本地化戰略，西門子對人才的需求始終十分旺盛。今年，他們還將保持近5000人的增長。對已經2.5萬人的西門子中國，也就意味著，到本財年末，西門子每5位員工中，就有一位是今年剛剛加盟的。

新老板還尤其關注候選人的結構組成。由于過往業務的快速發展，公司的一線經理都希望請HR幫忙招收有經驗的員工，以便快速上手，達成業務指標，HR似乎也總在扮演救火隊的工作。然而程美瑋希望HR可以“兩條腿走路”，“既要建立自己的人才庫，挖掘有潛力的年輕人，又要和高校有更多合作。”

程美瑋本人顯然也正是這樣的實踐者。就高校招聘來說，雖然以往各個業務模塊都有自己相對成熟的項目，比如Sales 100和R&D 100等等，但是從集團層面，以往并不像重視社會招聘那樣重視校園招聘。

過去，西門子的校園招聘大多在10月份開始，但是他們發現，這個時間段，很多優秀的人才已經被其他企業率先錄用了。于是，今年的西門子設計了夏季培訓生計劃TOPZA，在英文中，這個單詞有未經打磨的石頭的含義，這正喻意西門子希望吸引的那些優秀年輕人。

以往，西門子對待實習生的態度是：有人希望來公司實習，公司就接收他來“打雜”。但針對TOPAZ計劃，公司進行了周密的設計。首先，HR會征求業務部門的需求，并為他們安排培訓生的名額。今年4月，公司進入十幾所高校進行宣講，到了暑期，便邀請那些面試合格者到公司進行實習，這其中還穿插很多對西門子歷史及文化的培訓，如果學生合格，會百分之百的留在有招聘需求的部門。

這個夏季項目也將西門子的校園招聘從每年的一期變為每年兩期。程美瑋也成為這個項目中的特別大使。不久前在清華舉辦的宣講中，程美瑋的到來得到了學生非常強烈的反響。“學校十點半熄燈，但是大家都不愿意走，最后很多人在戶外的路燈下，還在和我們的管理者進行交流。”西門子中國區人力資源運營總監盧迪表示。

除了夏季培訓生項目，西門子還開發并實施了適合商務領域的商務培訓生、供應鏈管理培訓生以及SGP管理培訓生。相比其他項目，公司對SGP的候選人提出了較高的要求，這些人必須具備一段時間的海外生活、工作和學習經歷，西門子總部的負責人也會一起對這些學生進行招募面試，公司希望在三五年后，可以將這些人培養為西門子的中堅力量。去年，SGP項目招聘了十幾位候選人，而今年這個數字將達到30.這似乎意味著，西門子對自己未來的發展充滿了信心。

HR戰略為業務服務

對招聘的重視實際上只是人力資源people excellence項目中的第一部分。

事實上，這個項目在西門子已經推行了一段時間，這其中包含了HR日常工作的五大模塊：人才招聘、人才發展、薪酬福利、能力優化和企業文化。以往，每個模塊中都有一些在運轉的項目，為了滿足業務需求，如今他們將這個項目更加系統和緊密的與業務聯系在一起。

每個模塊對現在的西門子來說，都有一些重點項目。比如薪酬福利部分，他們日前就致力于建設更加人性化、靈活和及時的獎勵機制。其中的“及時”一項，也更為適合年輕人的胃口。

在推動這個項目時，HR部門特意對經理人和員工進行了訪談，但訪談的結果有些出乎意料。“我們本以為在這樣的社會環境下，大家更關注物質獎勵，沒想到很多人對精神獎勵依然很看重。

西門子起源于德國，而德國的文化相對內斂，很多時候，我們的經理人不會像美國企業那樣，給人很多言辭上的鼓勵。但是這些人性化的東西在現在看來是非常必要的。“馬清表示。

為此，HR在向總部征求建議后，特意設計了幾十條非物質獎勵產品，并將菜單發給了直線經理。他們可以根據自己的需求，選擇其中的一些項目貫徹到管理中。比如一些最佳員工的評選、CEO午餐會、寫給員工家屬的感謝信等等都已經開始在業務部門鋪開并取得成效。所有的一切，都讓我們看到了一個比以往更加人性化且正在提速發展的西門子。

篇三 : 西門子三開門冰箱性價比最好款式介紹

導語：西門子工業業務領域作為全球領先供應商之一，為工業客戶提供創新環保的產品與解決方案。（）憑借完整的自動化技術與工業軟件、扎實的行業市場專業以及以技術為基礎的服務。下面小編為大家介紹西門子三開門冰箱性價比最好的款式。

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西門子KK22F57TI：

商家報價：4368，零度保鮮功能 還有節能、假日功能， 超安靜，把耳朵貼在冰箱門上都沒怎么聽到噪音， 制冷能力大，低耗能。外觀簡潔大氣，較為耐臟，豎式LCD液晶顯示屏，特設零度生物保鮮室，智能控制，智能節電運行，童鎖功能，避免兒童觸摸，誤操作。

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西門子KK28A4620：

商家報價：8373。對于生活有著較高要求的消費者來說，西門子的真空零度保鮮技術等于說是讓消費者多了一種選擇，在品質生活中邁上更高一級臺階。外觀雍容華貴，真空零度保鮮，納鮮盒設計，細節設計非常人性化，耗電量較低，噪音也很小，節能效果很好。

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西門子KK28A2620：

商家報價：6977。東西是不錯，基本算是網絡和實體店的最低價了。LCD顯示屏不能關閉，也不能調亮度。冰凍室無照明燈。此款冰箱是有霜的，看說明書是自動除霜。壓縮機工作時，聲音不大，但冰箱兩側發熱比較大，其它方面都不錯。

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西門子KK22F60TI：

參考價格：￥3590。0度保鮮功能，真真實實的非常好，濕度控制很精密， 如果能接受這個價格，那就是接受了不同普通冰箱的享受。外部環境溫度22攝氏度；通電后一小時50分鐘冷藏溫度達到設定值（5攝氏度）；2小時45分鐘冷凍室溫度達到設定溫度（-18攝氏度）。該機啟動噪音小。